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lunes, 8 de mayo de 2017

Las Pymes Familiares son 100% emocionales.

Las Pymes Familiares tienen características comunes que las diferencian del resto del mundo empresarial, y que básicamente afectan:
a. La toma de decisiones.
b. El Gobierno de la Empresa.
c. La motivación y la relación entre los integrantes.
d. Los roles y funciones.
e. La rentabilidad.

Pero, por sobre todas las cosas, hay una característica que las distingue en particular: son empresas 100% emocionales.

¿Qué es una empresa emocional?
Una empresa emocional es aquella en la cual las emociones están fuertemente presentes en la toma de decisiones, a tal punto que limitan el pensamiento racional y la aceptación de riesgos calculados.
Hay un lema que afirma que las decisiones se toman "con la cabeza y con el estómago", la cabeza para reflejar el análisis pensante, y el estómago para digerir contratiempos.
Pero en el caso de las empresas emocionales, lo que prevalece por sobre todas las cosas es el corazón.

Un ejemplo claro de empresa emocional es la que dirige su socio fundador, que se enamora de su producto o servicio en grado tal, que no puede ver sus fallas, su obsolescencia, o su falta de aceptación en el mercado.
Y persiste en una dirección que solo lo llevará a la quiebra.

Otro ejemplo son las Pymes Familiares que hoy están en manos de la segunda o tercera generación, y sus directivos no se permiten cambiar cosas que fueron exitosas en el pasado y encumbró a sus padres o abuelos, pero hoy ya no funcionan.
"Atados al mandato familiar" diría un colega, especialista en Pymes.

En ocasiones, también está presente la falta de permiso que se da el empresario para fijar límites en lograr sus objetivos.
Es común el caso de empresarios pyme que venden o hipotecan su casa para apalancar su negocio, porque no consiguen otro medio de financiamiento.
Puede ser una salida si estamos frente a un negocio brillante, aunque todos sabemos como termina esta película.
Si el negocio fuese realmente tan brillante, habría otros dispuestos a invertir en él.
Son casos evidentes donde las emociones prevalecen por sobre lo racional.
Pero, ¿Cómo evitar estas situaciones, este sesgo afectivo a la hora de las decisiones?

Hay equipo.
Para mitigar estos "riesgos emocionales" de la Pyme Familiar, es fundamental que las decisiones clave de la empresa se analicen y discutan en un equipo de trabajo.
Entendemos por decisiones clave las relacionadas con la estrategia, el financiamiento, el funcionamiento, los resultados, en sìntesis, las vinculadas con la Direcciòn.
Para ello, nuestra recomendación es la siguiente:
1. Que exista un espacio formal para la toma de decisiones. Y que este espacio se respete a rajatabla.
Puede ser una reuniòn semanal, mensual, o con la periodicidad que la marcha del negocio amerite. Pero ese es el tiempo y el lugar para las decisiones clave, y no el almuerzo de cada Domingo (como suele pasar).

2. Que exista un equipo de trabajo mixto.
Entendemos que mixto significa compuesto tanto por integrantes de la familia empresaria (accionistas) como por directores profesionales independientes.
Incorporar a un director externo aporta el equilibrio de una opiniòn màs amplia, objetiva,  y permite enriquecer la discusiòn con experiencias de casos semejantes de otras empresas.
3.  Que se definan claramente los roles.
En la empresa hay integrantes de la familia que cumplen funciones directivas y otros que cumplen funciones ejecutivas. A veces son las mismas personas. A veces no.
Determinar quién es accionista (y participa de la Direcciòn) y quiénes ocupan funciones ejecutivas pero solo son responsables de los resultados de sus àreas de trabajo (nada menos, pero NO son accionistas y NO participan de la Direcciòn) permite conformar un equipo directivo sin interferencias de opiniones.

Estas sugerencias son condición necesaria (pero no suficiente) para balancear la toma de decisiones, mejorar las relaciones, y, a partir de allí, construir rentabilidad.
Las pymes tienen un promedio de vida de 7 años.
Muchas alcanzan una sobrevida superior a esta estadìstica. Lògicamente, algo han hecho, y muy bien.
Pero cuando se llega a determinada etapa de complejidad del negocio, es crìtico profesionalizar el funcionamiento sin perder agilidad (no burocratizar, sino todo lo contrario).
Y ayudar a pensar, asumiendo riesgos calculados: màs cerebro en las decisiones, y màs corazòn (pasiòn), pero solo en la acciòn.



Hasta la pròxima entrega.

Cordialmente,

Federico Mondelo.
dirección & negocios
www.direccionynegocios.net

lunes, 10 de abril de 2017

Los extracostos de la empresa improvisada.

La Empresa Improvisada es mucho màs frecuente de lo que uno cree.

No tener una visión.
No tener una planificación.
No tener una estrategia.
No aplicar herramientas para mejorar la gestión.
No evaluar la satisfacción de clientes y empleados.
No analizar las causas de quejas y reclamos.
Mirar solo los resultados económicos (buenos o malos) sin identificar las razones que dan origen a la rentabilidad.

¿Con cuál de estas afirmaciones se identifica su empresa?
¿Van todas por la afirmativa? ¿Van algunas por la negativa?

La realidad es que un gran número de pymes argentinas aún siguen apostando por la improvisación, bajo el argumento que:
    Imagen relacionada
  • necesitan flexibilidad en las decisiones
  • el entorno cambia constantemente
  • la economía es impredecible
La realidad es que se puede contar con una empresa organizada y con una planificación por escenarios, sin perder flexibilidad y rapidez de decisión.
Y que vivir en la improvisación, genera mayores posibilidad de errores en la toma de decisiones, y muchos extracostos.

Y usted, ¿cómo quiere que su empresa luzca?

Los Costos Ocultos.

Hay una diversidad de costos ocultos que afectan la rentabilidad de la empresa:
extracostos por inflaciòn, por exceso de inventario, por deficiencias de producciòn, por insatisfacciòn de los clientes, por desmotivaciòn del equipo de trabajo, extracostos financieros, comerciales, etc,etc.
El problema es que habitualmente no los tenemos ni identificados, y mucho menos medidos.
Se "pierden" en el estado de resultados, y no logramos verlos. No hay un renglòn que diga "costos ocultos".
Por ejemplo, vayamos a la lìnea "Ingresos por Ventas".
Cuando buceamos un poco en la apertura de detalle nos encontramos con bonificaciones a clientes, descuentos, reintegros por cantidad, por cumplimiento de objetivos, etc.
Como dice nuestro colega Juan Carlos Valda: ¿sabemos realmente cuànto les "pagamos" a algunos clientes para que nos compren?

Yo no digo que estè mal. Lo que digo es que hay que tenerlos identificados y cuànto nos cuestan (medidos).
No sea cosa que encontremos productos por los que terminamos "pagando", al vender por debajo del costo de producciòn.

Otro ejemplo:
¿Cuànto nos "cuesta" un empleado clave que deja la empresa?
Segun Andrès Hatum, profesor de postgrado de la Universidad Di Tella, este egreso no deseado representa econòmicamente alrededor del 20% del sueldo anual de ese empleado.
En nuestra organizaciòn, ¿tenemos un indicador de clima laboral que nos permitan predecir estas situaciones?

El impacto en el "bottom line".

Aùn en el mismo entorno econòmico, hay empresas del mismo rubro y tamaño a las que les va mejor que a otras.
Si la nuestra no es de las primeras, ¿Sabemos porquè?
Y si lo es, ¿Sabemos porquè?
A Ud como empresario ¿le da lo mismo ganar 3 que perder 1?
Algunas estadìsticas muestran que ese es el impacto en resultados en la pymes entre la "planificaciòn estratègica" o la "improvisaciòn sistemàtica".
4 puntos porcentuales en la rentabilidad no es poca cosa.
¿Todavìa va a seguir probando con la Empresa Improvisada?


Hasta la pròxima entrega.

Cordialmente,


Federico Mondelo.
dirección & negocios

www.direccionynegocios.net

martes, 21 de marzo de 2017

Cuando el selector de personal no es apto para la función.

Imagen relacionada
En una reciente encuesta a Gerentes y Dueños de empresas Pymes realizada en Argentina, el 14% de los encuestados manifestó tener inconvenientes para encontrar, contratar, retener, y capacitar a su personal.

La selección de la persona más adecuada para un determinado puesto, es una tarea ardua, de alto valor agregado, y que requiere de consultores calificados y con experiencia en ese rol.

Sin embargo, pareciera que, en un ataque de reducción de costos mal entendido, muchas empresas de búsqueda y selección de personal recurren a jóvenes poco experimentados (no me animo a decir pasantes pero casi), o con cuestionables condiciones para ponderar una adecuada elección.

Si bien hay criterios y procedimientos a seguir que minimizan las posibilidades de error, la función del selector siempre es clave.
Y esto se reafirma cuando uno lee en foros y notas de distintas geografías las quejas de quienes aplican a un puesto y son maltratados, en ocasiones con descortesía poco profesional, en una entrevista de trabajo.

Resultado de imagen para seleccion de personal dibujosY como el tema parece no ser un problema localizado en un país sino mas bien un error recurrente y generalizado, me permito preguntar:

Las empresas de búsqueda y selección de personal, ¿cuentan con selectores calificados y con la experiencia suficiente para hacer una buena elección?
¿Qué sucede cuando el selector de personal no es apto para el puesto que ocupa?

Lo mismo que en cualquier empresa. O peor. Porque, por su propia ineptitud, desperdicia no solo su propio  talento, tiempo, y esfuerzo, sino también el de los postulantes, y hace que la posición se cubra con el candidato menos apto.
Pero también desperdicia los recursos económicos del cliente (empresa que encarga la búsqueda), y de la empresa de selección donde trabaja.

Resultado de imagen para seleccion de personal dibujosAfortunadamente no ha sido esta una experiencia personal, aunque como consultor en gestión empresarial me gustaría conocer:
¿Cuentan las empresas de selección con indicadores de gestión y desempeño?
¿Cómo miden el valor agregado y aptitud de sus consultores?
¿Hay encuestas e indicadores sobre los entrevistados, hayan sido seleccionados o no?
¿Cómo es la comunicación con los candidatos durante TODO el proceso?

Conclusión:
Quiero pensar que las empresas de primera línea en búsqueda y selección son realmente profesionales en su tema.
Pero, desafortunadamente, han proliferado en el mundo del trabajo muchas agencias improvisadas que incorporan estos servicios como un complemento a su facturación.
Y cuando uno lee las consultas de jóvenes personas que tienen un CV en sus manos y postean en LinkedIn para ver qué hacen según la opinión de sus seguidores, solo puede concluir que la situación es alarmante.
¿Porqué?
Porque detrás de una elección equivocada hay: 

  • Una empresa que paga por la cobertura de un puesto y recibe bajo valor agregado.
  • Una persona que se postula en plena coincidencia con los requisitos y características de la búsqueda, y queda descartada y desmotivada.
  • Y una jovencita que no entiende nada, trabaja en selección con su reciente título de psicóloga, y juega a ser Dios.
Hasta la pròxima entrega.

Cordialmente,

Federico Mondelo.
dirección & negocios
www.direccionynegocios.net




viernes, 10 de febrero de 2017

PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS, ALGUNAS IDEAS PARA EL 2017


Estimados amigos,
Iniciamos el 2017 reproduciendo (con autorización) una excelente nota de nuestro amigo y colega Juan Carlos Valda, en su Blog "Grandes Pymes".
Esperamos que estas "ideas para 2017" nos inviten a reflexionar sobre la propia gestión en nuestras pymes.
Hasta la pròxima entrega.
Cordialmente,

Federico Mondelo.
dirección & negocios
www.direccionynegocios.net


PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS, ALGUNAS IDEAS PARA EL 2017

por Juan Carlos Valda
Si analizamos el contexto económico en el que se desenvuelven las pequeñas y medianas empresas argentinas en este cierre del año 2016 podríamos caracterizarlo del siguiente modo:
  1. La caída de las ventas, el retraso en los pagos de los clientes y el aumento en los costos salariales son los tres principales problemas que enfrentan actualmente las PyMES industriales. (1)
  2. La creación de un verdadero círculo vicioso que comienza en una importante caída en el nivel de ventas lo que genera una disminución no sólo de las nóminas de las empresas sino también en la cantidad de horas extras trabajadas lo cual por lógica repercute en el poder adquisitivo del mercado interno realimentando una nueva caída de la demanda. (1)
  3. Esa reducción interanual de las cantidades vendidas que se registró para el promedio de las PyMES industriales, fue liderado por las empresas pequeñas (de 10 a 50 ocupados), que sufrieron una caída del 8,9%. Para las medianas empresas (51 a 200 empleados) el nivel de actividad también se redujo respecto a un año atrás, pero en un 3,7%. (1)
  4. 6 de cada 10 industriales PyMES sufrió una disminución de su rentabilidad durante el tercer trimestre de este año respecto a los tres meses anteriores como consecuencia de la imposibilidad de trasladar al mercado sus mayores costos. En promedio, los empresarios manifestaron que el nivel de rentabilidad cayó un 4% respecto al segundo trimestre de 2016. Si analizamos la evolución de los precios de ventas de las pymes y lo comparamos con el incremento de sus principales insumos, encontraremos casi un 5 % promedio de aumento de estos últimos sobre el incremento de precio final. (1)
  5. Aumento del nivel de importación de productos de diversos tipos que compiten con la producción nacional utilizando una matriz de costos totalmente diferente.
  6. Un año que termina con un nivel de inflación del 40 % aproximadamente y una meta del gobierno de bajarla al 18/20 % para el año próximo.
  7. Un nivel de tasas de interés que hacen prácticamente imposible poder tomar créditos con fines productivos.
  8. Una alta presión tributaria sobre aquellos que pagan sus impuestos (permítame expresarlo de ese modo)
Frente a este escenario, cuando le preguntamos al empresario de la pequeña y mediana empresa qué expectativas tiene para el año próximo, la respuesta es paradójicamente positiva. Pero no porque esperen ningún “salvavidas” de la política económica o porque prevean condiciones regionales o internacionales benignas. Son optimistas porque consideran haber tocado un piso y fundamentalmente porque son conscientes que para superar esta coyuntura solo cuentan con su capacidad para timonear el barco en esta tormenta.
Si bien el contexto será el mismo para todos, no todos estarán en las mismas condiciones de generar las estrategias y cambios internos necesarios para superarlo. El empresario pyme está convencido que la respuesta está en equilibrar lo que pasa “puertas adentro” de la empresa y las oportunidades que brinda el mercado.
Hoy en día cada vez más los consumidores están buscando precios más accesibles pero sin que ello implique disminuir el nivel de calidad de los productos adquiridos.
Ahí radica el gran desafío de este 2017: cómo ofrecer una buena relación entre la propuesta de valor de su oferta y sus costos.  Si analizamos la estructura del costo promedio de cualquier pyme industrial, el 80 % del precio de venta prácticamente es mano de obra e insumos (en ambos casos con poco poder de negociación de las pequeñas y medianas empresas). Desde el punto de vista tradicional estaría quedando un 20 % para atender a los gastos generales, financieros e impositivos y por supuesto, “algo” de rentabilidad”.
Si consideramos nuestro beneficio como “lo que nos queda luego de que descontamos nuestros costos y gastos”, no tengo duda que tendremos un futuro muy triste.
Debemos aprender a entender que nuestra rentabilidad no es la que “nos dejan tener” sino la que somos capaces de generar. La rentabilidad la construyen cada día, en cada acto, en cada decisión TODOS los integrantes de la empresa.  Satisfacer a un cliente y fidelizarlo aumenta la rentabilidad, atender bien a un proveedor, aumenta la rentabilidad, así como generar un clima laboral positivo, también lo hace (no nos olvidemos nunca que NINGUNA empresa puede ser mejor que las personas que la integran).
El empresario de la pequeña y mediana empresa debe, más que nunca, generar una cultura que esté comprometida y atenta con las necesidades de los clientes para entregarles una propuesta de valor diferente y poder así aspirar a conseguir un mejor precio y posicionamiento en el mercado.
No conozco a mucha gente que realmente sea feliz o que se comprometa con un proyecto que necesite recortar costos y gastos para mantenerse a flote. Pero cuando hablamos de poner en el mercado un producto diferente y mejor que el resto, el desafío ilumina los ojos de nuestros colaboradores.
Afortunadamente estos contextos que por un lado son tan disputados normalmente se caracterizan por generar productos muy similares a los del resto de los competidores. Y digo afortunadamente porque cuando los productos y los procesos son similares, la diferencia radica en la manera de hacer las cosas.
Lo que hace que un cliente compre a un proveedor o a otro pasa a depender de factores más “soft” o intangibles como la calidad de la atención, el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, el cumplimiento de los compromisos asumidos, la calidad de la gestión integral (no sólo del producto) y todo eso no necesariamente está atado a un determinado nivel de recursos. No depende del tamaño de la empresa, ni de su solvencia financiera o de la porción del mercado que atiende. Depende de una decisión empresaria, de valores claros y compartidos y de lograr que cada uno de los colaboradores deje de sentirse un “empleado” para transformarse en un “hombre de negocios”.
Por supuesto que eso no es casual ni natural. La diferencia entre un colaborador que simplemente entrega o deja nuestra mercadería a un cliente y otro que nos trae información sobre el uso de la misma, sobre el nivel de actividad de cliente, sobre los comentarios recibidos, sobre la cantidad de mercadería de otros competidores en los depósitos o del ritmo de rotación de los inventarios es consecuencia de una decisión empresaria que debe planificarse y gestionarse. Y les aseguro que no implica mayores costos para nada. Implica eso sí, compromiso, integración, reconocimiento y respeto por el valor de cada uno de los integrantes de la empresa.
Hoy en día el cliente comienza a comprender que comprarle al más económico es necesario para ser competitivo pero, comprarle al proveedor que tenga una cultura de “no generarle problemas” (con calidad de productos estable, sin problemas en las entregas, con precios claros y sin fluctuaciones erráticas, con alta capacidad de respuesta ante reclamos o problemas) es absolutamente imprescindible.
Como dijo alguna vez, Thomas Watson, fundador de IBM, “si Ud. quiere ser mañana una gran empresa, empiece hoy mismo a manejarse como si lo fuera”.
Y, estimado lector, después de más de 30 años de acompañar empresarios pymes y empresas en crecimiento, puedo asegurarles sin ningún margen de duda que no es necesario ser una empresa grande para ser una gran empresa. Eso sí, la decisión y la responsabilidad es únicamente suya.
Dr. Juan Carlos Valda
  • Fuente: “ La Coyuntura de las PyME industriales Tercer Trimestre de 2016 y perspectivas para el año en curso”. Fundación Observatorio Pyme