Argentina: ¿Cómo evitar el deterioro del capital empresario?

Estimados lectores,
Esta entrega no pretende ser un disparador de malos augurios y/o una clase de economía.
Solo aspira a ser un comentario para la reflexión de aquéllos empresarios pyme, siempre atareados por la actividad diaria, sobre los riesgos en ciernes.
Y brindar algunas sugerencias (que se caen de maduro pero no está de más recordarlas), para evitar que el problema nos impacte de pleno (si nos va a pegar, porque nos va a pegar, que sea lo menos posible).

Introducción.
Las señales de la evolución de la economía argentina no son buenas (¡vaya novedad!).
Muchos de Uds ya lo sienten claramente en las ventas.
La pérdida de los superávits fiscal y comercial, el financiamiento con alta emisión monetaria, la caída de reservas del Banco Central, una inflación real desmedida, y la pérdida de competitividad con las restantes economías de la región, han puesto sobre la mesa un problema que ya no puede ocultarse: el tipo de cambio.
Hace un tiempo atrás veíamos el tema instalado en la sección de finanzas y economía de cualquier diario. Hoy está en la tapa de todos.
La aparición de un cambio paralelo con una brecha insostenible con el oficial es un reflejo clave: La discusión ya no es si habrá o no devaluación, sino cuándo.

La pregunta es qué acciones tenemos a nuestro alcance para proteger nuestra empresa, y que no se licúe el capital.

Antecedentes.

Lamentablemente, quienes peinamos canas o ya no peinamos nada, hemos vivido situaciones que tienen una similitud asombrosa con la realidad: los ajustes económicos de la historia reciente Celestino Rodrigo (1975), Sigaut (1981), Sourrouille (1985), Erman González (1989), y Cavallo (2001), dejaron en muy mal estado o directamente hicieron desaparecer muchas empresas desprevenidas, fundamentalmente pymes y empresas familiares, cuyo margen de protección es mucho más limitado que la de una multinacional.

De golpe encontraron que sus costos operativos se habían multiplicado, y su cartera de créditos y cobranzas no valía nada. El descalce fue brutal. 

Entonces ¿qué hacer?

No vamos a re-descubrir la pólvora.
Simplemente vamos a recordar algunas acciones y decisiones elementales, que surgen de mirar cualquier cuadro de estado de resultados.
Estas son:

• Calcular indicadores.

Por favor mida dónde está parado. Calcule indicadores como Días de caja, Días de stock, Días en la calle (clientes), Días de proveedores, Margen bruto sobre ventas netas, y Gastos operativos sobre ventas netas.
Si no puede solo pida asistencia. Pero el primer paso es saber cuál es su realidad y hasta que grado está expuesto. 

• Active sus cobranzas.

Cuando hay una devaluación sus cobranzas se deprecian automáticamente en el mismo porcentaje. Active sus cobranzas morosas para que los días de crédito sean los que Ud definió. En situaciones como la actual todo el mundo está excedido.  

• Fije precio futuro para sus materias primas.

Negocie con sus proveedores. Si tiene materias primas importadas, con mayor razón. Trate de establecer contratos a futuro a precio pactado. 

• Si no puede, aumente el stock a de las mismas.

El punto anterior es de los más difíciles, ya que no es fácil predecir el escenario a futuro. Si sus proveedores no están dispuestos y dispone de alguna reserva, una opción puede ser sobrestockear materias primas, previendo que a futuro su precio subirá.

• Aproveche oportunidades.

Aunque le parezca mentira, todavía hay financiamiento oficial en pesos a tasas subsidiadas para algunas inversiones y actividades. 
Puede ser un buen momento para equiparse o llevar adelante algún proyecto postergado por falta de financiamiento. Pagar el crédito al principio puede ser un esfuerzo, pero en no más de 2 años va a estar pagando migajas. 


Bueno, espero que el artículo les haya resultado útil.
Hasta la próxima entrega.
Federico Mondelo.

Como empresario busco asesoramiento pero, ¿quiero realmente que me ayuden?

Estimados lectores,

Mucho se ha hablado de la gestión del cambio. Y seguramente mucha tinta seguirá empleándose en este tema.

¿Porqué?

Porque las empresas necesitan actualizarse en sus procesos (de negocio, operativos, o de gestión) para hacer frente a los desafíos que le impone alcanzar el “triple resultado” (ver post anterior).

Pero, sin embargo, las personas somos conservadoras por naturaleza. Nos sentimos cómodos en el status quo. No queremos salir de nuestra zona de confort. Estamos bien con la forma en que hemos hecho las cosas hasta hoy (¿estamos bien?).

Las empresas necesitan cambiar, pero las personas somos conservadoras por naturaleza.

Para conseguir mejores resultados, toda organización necesariamente deberá cambiar la forma en que hace las cosas. Mucho o poco, pero deberá cambiar.

Como dice una de las citas favoritas de Robert Kiyosaki: “Todos quieren ir al cielo, pero nadie se quiere morir”, como ejemplo contundente que, para alcanzar lo primero, inexorablemente hay que pasar por lo segundo.

Con el cambio pasa lo mismo: cuando hay que transformar una organización, el primero que tiene que transformarse es el empresario.

Y ser él mismo el motor del cambio. Con liderazgo, promoviendo las acciones y modificaciones necesarias, y sobre todo, comunicando eficazmente a las personas a su cargo cuáles son las razones y los objetivos perseguidos con el cambio propuesto.

Y acá está el primer obstáculo. La mayoría de las personas con responsabilidades de Dirección, son las más reacias a realizar cambios en su organización.

Les cuento un ejemplo personal:

Una firma nos contrató hace un tiempo para modernizar su gestión empresarial. Sus resultados no eran buenos. En las múltiples reuniones que tuvimos con los 3 socios-accionistas que gerenciaban la organización, ante cada propuesta, y en innumerables oportunidades solo tuvimos como respuesta:

NO se puede.

NO es fácil de implementar.

NO se estila en esta industria.

NO hay recursos.

NO estamos seguros.

NO sé si es el momento adecuado.

Es el empresario quien debe liderar y ser el motor del cambio.

A lo largo de 2 años pudimos llevar adelante solo 2 proyectos. Se pusieron en marcha y funcionaron aceptablemente bien durante un primer período de prueba. Pero requerían que cada socio (cada uno ocupaba una gerencia operativa) los impulsara nuevamente en el período siguiente. Ninguno de los 2 proyectos tuvo continuidad.

En ese momento dimos por concluido nuestro trabajo.

Fue uno de nuestros mayores sinsabores, pero también nos dejó una experiencia fundamental.

Heráclito sostenía que lo único permanente es el cambio.

Y esa expresión hoy en día cobra mayor fuerza aún en el ámbito de la empresa pyme.

Las pyme son habitualmente ejemplo de flexibilidad, adaptación, y agilidad de respuesta. Ud, como empresario, ¿está dispuesto a cambiar y promover el cambio necesario?

Como anécdota, comparto con Uds. lo que decía días atrás un importante directivo de una empresa multinacional: “Tenemos una Planta en San Nicolás (*). Cuando compramos la empresa, quisimos cambiar el logo de la compañía anterior, que estaba pintado en el exterior de un gran tanque de agua, a varios metros de altura. Se podía ver desde varios puntos de la ciudad. Ese logo había estado allí por décadas. Era un ícono del lugar. Pero primero tuvimos que negociar con los sindicatos, que se oponían. Después con la comunidad y con el gobierno local. Y finalmente con nuestros propios ejecutivos y empleados, que tenían una fuerte identificación con ese logotipo. Tardamos 5 años en hacerlo. Y, en el fondo, era solo un logo”.

Los cambios son dolorosos, pero imprescindibles.

Hasta el próximo encuentro.

Federico Mondelo.

(*) San Nicolás es una importante localidad de Argentina, ubicada a 87 km al sur-este de la ciudad de Rosario. Es un fuerte polo industrial, con predominancia de empresas siderúrgicas, metalúrgicas, y metalmecánicas.

  

El concepto actual de Calidad.

"Hasta hace algunos años, el cliente relacionaba la Calidad con las prestaciones del producto y/o el servicio que recibía de una determinada empresa.
Hoy por hoy, la Calidad va más allá, y está, además, vinculada con la Competitividad y Sustentabilidad de la organización.
Los clientes exigen un comportamiento medioambiental y social por parte de las empresas que antes se consideraba en mucha menor medida."
Líneas más, líneas menos, estos comentarios fueron expresados por Jorge Ader, Presidente de Fundece*, Fundapre*, e Ipace*, en una entrevista concedida a la revista Apertura, en Diciembre de 2012.
Y cualquier lector más o menos informado no puede menos que coincidir con esta opinión.

El triple resultado.
Hasta hace unas décadas (no más), el empresario estaba bajo la presión de los resultados económicos de su empresa, de forma que le asegurara una continuidad en el tiempo.
A medida que creció la conciencia individual, y el respeto por el medio ambiente pasó a ser una exigencia necesaria para todos, también se incorporó este requisito a los resultados de la organización. Actualmente hay un foco importante puesto en los desechos del proceso productivo, en la utilización de agua potable, de energía, etc.
Y finalmente, como actor social fundamental, la empresa también cumple su rol en la generación de puestos de trabajo, capacitación y desarrollo de su personal, de sus proveedores, etc.
En síntesis, el empresario hoy está bajo la presión de un "triple resultado": económico, medioambiental, y social, que , sin dudas, exige otras competencias, formación, y recursos para enfrentarlo.

Actualmente se exige a las empresas un triple resultado: económico, medioambiental, y social.

Por esta razón , ya hace algunos años que las escuelas de negocio líderes han incorporado en sus masters y cursos focalizados, cátedras como la de Economía, Sociedad, y Empresa, del IAE, donde se estudia el relacionamiento y vinculación entre los tres temas.

En consecuencia, y volviendo al título de esta entrada, el concepto de Calidad es hoy mucho más amplio, y este hecho se ha visto reflejado en los cambios introducidos progresivamente tanto en la norma ISO 9001, como en las bases del Premio Nacional a la Calidad.

Pero, ¿cómo medir el triple resultado?
Seguramente, nadie tendrá dudas de cómo medir y comparar el resultado económico de una organización con fines de lucro, ya que abundan indicadores (rentabilidad, ROCE, ROI, etc).
Para medir el resultado medioambiental se puede recurrir a mostrar indicadores que reflejen la disminución de residuos generados (industriales y domiciliarios), el consumo de agua potable por empleado,  la eficiencia en el uso de energía (en particular hay normas certificables como la ISO 50001 para este tema), los espacios verdes sobre el total de superficie ocupada, etc.
Pero para medir el resultado social, hay que ser más creativo: usualmente se apela a la cantidad y calidad de empleos generados, la contribución impositiva local, las acciones de apoyo a la comunidad (educativa, sociedades de fomento, deportivas, etc).
Y si bien estas últimas son valederas, personalmente no me terminan de convencer.
Dejo, entonces, una pregunta para especialistas: ¿hay un ROI social?

Espero que el tema les haya resultado interesante. Espero sus comentarios.
Federico Mondelo.

Referencias:
*Fundece: Fundación Empresaria para la Calidad y la Excelencia.
*Fundapre: Fundación Premio Nacional a la Calidad
*Ipace: Instituto Profesional Argentino para la Calidad y la Excelencia.